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Distribución y rendimiento del trabajo
Correspondió esta conferencia al Jefe de Coordinación de servicios, y la inició de este modo:
-Hay una verdad tangible que nos puede servir de premisa para este tema: la producción por el sistema de empresas es el fruto de la unión organizada. Unión y organización; ambas cosas, pero estrechamente enlazadas.
Unión en el sentido del conjunto, de masa afín. Organización en plan de distribuir entre la masa, de un modo metódico y engranado, la cantidad de trabajo a realizar.
Tan importante es todo esto, que demuestra la práctica cómo es posible lograr márgenes de producción fabulosos con sólo imprimir una disciplina ordenada y llevadera a un equipo de capacidad normal.
Son cosas tan simples que no merecen ni siquiera estudiarse. Esto de un modo teórico, claro está, ya que cualquier individuo se cree, y no se equivoca, que cuenta con formación suficiente para dirigir un grupo de operarios; pero la práctica es otra cosa: la práctica demuestra que la formación del dirigente interesa para la técnica de los asuntos a elaborar, mas no para la cantidad y regulación de ellos.
Un jefe de negociado tiene que asesorar, controlar y pulir; pero también es el responsable del rendimiento de cuantos empleados tenga a sus órdenes. Y el rendimiento es la meta principal de una explotación financiera.
Distribuir y organizar es una especie de sexto sentido, del que generalmente disfrutan todos aquellos que gustan de observar una vida disciplinada. Puede hacerlo cualquiera y su principal secreto consiste en una equidad de conciencia y en un devoto interés hacia los fines de la empresa y de sus directivos. Puede decirse que el negativo de este sentido es la despreocupación del jefe; despreocupación en el reparto de cargas laborales, despreocupación con respecto a la empresa.
En cuanto a la eficiencia, lo ideal es que cada empleado de una misma categoría y, por consiguiente, de una misma remuneración, dé un rendimiento uniforme. Esto es lo justo y lo ideal, y, si es lo justo, naturalmente debe tratar de lograrlo, pero hay un inconveniente, el principal, que sin duda se os está ocurriendo oponer: no existen capacidades idénticas de producción. Admito que no existan, pero pueden lograrse sin mayor esfuerzo, consistiendo tan sólo en una distribución adecuada del trabajo. Veámoslo:
A idénticas materias cada individuo da rendimientos dispares; rendimientos e incluso perfecciones diversas. ¡Ah!, pero esto tiene una variante: a materias surtidas pueden equilibrarse rendimientos homogéneos. Esto es lo que debe hacerse, salvo con algunas reservas que veremos a continuación. Admitido que es justo exigir el mismo esfuerzo a quienes tienen idéntico sueldo, debe pensarse en distribuir los distintos cometidos de forma que cada empleado precise un mismo tiempo para lograrlos con una perfección similar.
Ahora vayamos a las reservas: ante todo es de aquilatar la moralidad personal del individuo para evitarnos justicias injustas; observar si el baremo de producción está en consonancia con el interés profesional y con la buena fe del interesado. Sería necio juzgar los rendimientos tan sólo por meras apariencias; el rendimiento que ha de compulsarse es el logrado dentro de una sinceridad laboral. A veces, también ocurre que las necesidades del servicio, de cualquier clase que sean, obligan a crear distribuciones arbitrarias, pero que a nadie deben molestar desde el momento en que tienen carácter transitorio y rigen en beneficio de la organización general de la entidad. No es ningún derroche de generosidad el poner un ligero aumento de servicio en pro de los fines de una empresa que, en el caso de nuestro Banco, por ejemplo, tanto se desvela por tratarnos con una liberalidad absoluta. Otra reserva, que incluso es loable, consiste en la situación de aquellos individuos que descuellan, y a quienes están encomendadas misiones más graves y de mayor esfuerzo, puesto que benefician a sus compañeros con el aliciente de una ejemplar laboriosidad, beneficiándose ellos mismos al tener ocasión de demostrar que son capaces de afrontar mayor rendimiento y mayor responsabilidad que la de sus colegas.
Mencionamos que la unión organizada es la base del rendimiento; pues bien, este concepto queda suficientemente determinado si ampliamos que la unión, para poderse organizar, precisa de un ambiente armónico, y esa clase de armonía ha de lograrse intelectiva y sentimentalmente: intelectiva en cuanto a la predisposición de los factores que intervengan en su logro, y sentimental con respecto a la camaradería, que caldea y eleva los ánimos.
Según esto, un jefe de sección ha de procurar combinar sus deberes de jefe y de compañero; ha de tener autoridad para hacerse respetar y para lograr una eficaz colaboración; ha de ser comprensivo y amable para que sus consignas se verifiquen por convencimiento y con agrado, puesto que las imposiciones, erizadas de frialdad y de repugna, sólo se llevan a cabo, y aun así imperfectas, mientras dura el control directo del ordenante.
Esto que acabo de deciros resulta más visible en las pequeñas sucursales, donde el contacto de los jefes es más íntimo y familiar con sus subordinados. Tiene su explicación en que la escasa plantilla favorece un cambio de impresiones y de polémicas bastante intenso al ser menos numerosa la cantidad de personal que actúa en cada negociado. Las pequeñas sucursales están en peores condiciones de producir: el promedio de sus negocios es reducido en importancia; los trabajos de naturaleza periódica y común han de hacerse del mismo modo que en las grandes oficinas, y, en cambio, acusan resultados que no están en proporción al personal ni a la cifra de negocio de las más importantes. ¿Explicación a todo esto? Generalmente es debido a que en su plantilla existe gran armonía y un excelente criterio acerca de la responsabilidad y de la producción; laborando en un medio donde concurren estos factores se trabaja más porque el trabajo resulta ameno y consciente, y los resultados acusan esa satisfacción y ese interés.
Hagamos unas últimas consideraciones acerca de este tema:
La Banca viene demostrando que su personal goza de una consideración espiritual y material que los dignifica en alto grado; viene observando un perfecto humanismo en las relaciones entre la empresa y el productor; viene remunerando con liberalidad los servicios prestados para que su gente pueda vivir con cierto desahogo y ocupar socialmente el lugar que corresponde a sus funciones. Todo esto es verídico y justo, mas para sostenerlo y mejorarlo es precisa una continuidad de rendimiento; que nuestras promociones sean capaces de sostener, y aún de aumentar, el margen de productividad de nuestros antecesores. Y conste que no es pedir demasiado, que no es ninguna exigencia, ningún imposible; después de dar el esfuerzo que requiere nuestra empresa, después de haber sido compensado con creces en el precio de nuestra aportación, aún nos sobran tiempo y energías para disfrutar plenamente de nuestra existencia sobre la tierra.
Como sabéis, estáis en libertad para comentar y aun criticar mis palabras para aquilatar el alcance de las relaciones entre la entidad y el empleado, dando a vuestros ejercicios la mayor extensión posible, y apuntando objeciones y pareceres acerca de una mayor perfección en los servicios de nuestro Banco; pero yo, como compañero, y esto sin carácter oficial alguno, me permito indicaros que toda merma en la cantidad de horas reglamentarias y en el esfuerzo que ahora rendimos sería una deslealtad para con una empresa tan generosa como la nuestra.
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Gómez Vilabella, Xosé M.
